Bianews報道 樂視網(wǎng)昨日召開投資者交流會，對樂視網(wǎng)和樂視生態(tài)的未來發(fā)展進行交流。

對于互聯(lián)網(wǎng)金融，樂視董事長兼CEO賈躍亭在會議中表示，互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)本身是樂視網(wǎng)發(fā)展必然。

對智能終端布局，賈躍亭表示，硬件和軟件的創(chuàng)新是產(chǎn)業(yè)鏈的整合，包括硬件、軟件、平臺、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的綜合。樂視布局包括三大產(chǎn)業(yè)：一個是以TV為主，第二個是手機為核心的可穿戴，第三個是汽車。

以下是本次樂視網(wǎng)投資者交流會會議紀(jì)要：

1）超級電視的產(chǎn)能，出貨量有所放緩，現(xiàn)貨日之前有2萬臺的搶購，中間有時候有1萬臺，現(xiàn)在恢復(fù)到1.5萬。產(chǎn)能的瓶頸在哪里？

賈總：產(chǎn)能問題一直是從13年下半年開始貫穿14年全年的，一方面問題是我們對行業(yè)的經(jīng)驗不足，另一方面是資金問題。

a）經(jīng)驗不足是對未來的銷量預(yù)計和備貨的平衡關(guān)系把控問題，例如13年底預(yù)計14年銷量在100萬臺左右，最后做到了150-160萬臺，增長了50%但給我們很大的壓力，最大的壓力就是屏。幾條8.5代線處于陸續(xù)投產(chǎn)過程，產(chǎn)能的投產(chǎn)需要時間，我們對屏的預(yù)判不足，屏幕沒有保證銷售的需求。

b）另一部分原因是資金需求，去年的傳言導(dǎo)致一些金融機構(gòu)對樂視的支持減少了，后續(xù)得到陸續(xù)解決。現(xiàn)今信用體系得到建立，還有賈躍芳的股票賣出無息借給公司作為營運資金使用，資金獲得階段性的環(huán)節(jié)。現(xiàn)在我們對300-400萬臺的銷售目標(biāo)有了基本上的保證，當(dāng)然樂視的商業(yè)模式對資金仍是有需求。今年策略也會有一定改變，除了銷售模式不變外，資本性資金會有更大的改善。

2）超級電視13年用戶的續(xù)費率大概有多少？盈利模式有沒有拓展？淘寶有些銷售不到100元，是什么情況？

賈總：雖有淘寶低價點卡的現(xiàn)象，但續(xù)費率仍非常好。以前點卡和電視機是分離的，所以有行業(yè)用戶把點卡低價銷售出去了，但我們現(xiàn)在準(zhǔn)備做機卡綁定，以解決淘寶低價點卡的銷售的問題。相信這個問題根本解決，續(xù)費率還會有一定程度的提升。

3）樂視體育的融資什么時候完成？賽事的版權(quán)購買有沒有什么計劃？體彩是以自營為主還是聯(lián)運為主，如何進行推廣？

賈總：體育融資的進展還是很順利，目前我們還是處于選擇的過程中。現(xiàn)簽term的幾家公司，如果最后公布會是非常震撼的組合，擁有較多的戰(zhàn)略資源和非常強大實力的戰(zhàn)略投資者，對樂視體育的幫助比較大。體育版權(quán)的爭奪這個問題很好，樂視體育并不用發(fā)愁，其擁有細(xì)分領(lǐng)域非常豐富的版權(quán)，這就是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的特征，當(dāng)你具備一定的產(chǎn)業(yè)門檻，后續(xù)非常能難跟隨。樂視體育目前累積的優(yōu)勢如下：a）樂視體育擁有最大量的版權(quán)；b）通過這幾年的運營打造了全行業(yè)最強的運營隊伍；c）樂視體育積累的全球最優(yōu)秀的直播類、輪播類和點播的技術(shù)資源，其他公司和樂視的差距在一年以上；d）樂視體育的用戶在高速增長。在產(chǎn)業(yè)化、互聯(lián)網(wǎng)化和全球化的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，甚至可以超過整個娛樂產(chǎn)業(yè)加起來的空間。

體彩目前聯(lián)合第三方，未來會考慮申請牌照和自營。

4）互聯(lián)網(wǎng)金融是否有布局？有沒有申請支付牌照的計劃？

賈總：對樂視生態(tài)來講，互聯(lián)網(wǎng)金融的業(yè)務(wù)本身是樂視網(wǎng)發(fā)展的必然，這是毋庸置疑的。

張?zhí)兀喝ツ旯娑ㄔ龇桨福瑢ヂ?lián)網(wǎng)金融進行了一些思考，一是結(jié)合中信證券的資源，探討后續(xù)業(yè)務(wù)的可能性；第二個當(dāng)樂視用戶量達到一定規(guī)模，用戶和我們形成非常強的連接關(guān)系，不排除自己獨立去探討、設(shè)計互聯(lián)網(wǎng)金融的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。目前為止我們沒有對外推出任何產(chǎn)品，也沒有向任何機構(gòu)申請牌照。

5）Le Par合伙人的盈利問題，他們與購買產(chǎn)品人做了很好的服務(wù)，也介紹了樂視很多。如果用戶最后去樂視商城買，這塊有沒有相對的協(xié)調(diào)機制？有沒有可能出現(xiàn)新的激勵機制？

LePar合伙人就是我們現(xiàn)在非常重要的工作，如何把樂視商城和LePar融合，實現(xiàn)線上和線下密切的融合，形成強大的化學(xué)反應(yīng)。這個現(xiàn)象可以通過兩種方式來解決：a）在一個LePar服務(wù)的區(qū)域，如果是樂視商城帶來的銷售客戶，LePar進行后續(xù)的服務(wù)；b）樂視商城會在未來三個月做有機改造，所有LePar都是樂視商城的載體之一。LePar和商城的定價模式有一定的差異性，所有線下是加服務(wù)費的模式，將為Lepar帶來一個合理的收益。如果用戶對價格非常敏感，就來樂視商城，有一定排隊周期；如果對時間敏感對價格不敏感，可以選擇LePar來銷售。

6）每次看賈總年會的觀點，能夠看出組織在蛻變。當(dāng)組織發(fā)展到一定程度，去年推出合伙人制。樂視的邊界在哪里，賈總的工作量是否要做減法？

賈總：關(guān)于樂視生態(tài)的邊界，以前也有簡單的探討：

第一個是樂視到底做什么事，必須是和樂視生態(tài)的核心訴求高度相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。就是和樂視的主業(yè)產(chǎn)生非常強的化學(xué)反應(yīng)，包括互聯(lián)網(wǎng)的平臺、互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，以及強相關(guān)的智能硬件。其次是用戶需要什么，有些面向未來的需求，別人還沒有做或還沒有做好，樂視就希望做先驅(qū)。對樂視來講，凡是我們進入的產(chǎn)業(yè)，首先會有非常強的自信心，不會盲目進入；而我們也做好了失敗的準(zhǔn)備，即使無法成功，但需要去看樂視做這件事是否推動了行業(yè)發(fā)展和進步，為用戶提供更多的價值。如果這些做到，樂視的戰(zhàn)略就已經(jīng)是成功了。當(dāng)然我們希望我們的想法能夠順利實現(xiàn)。如果不夠決絕，反而是風(fēng)險極大，如果全力以赴，反而風(fēng)險變小。

一個正確的戰(zhàn)略最重要的就是組織，合伙人制對我們的組織會產(chǎn)生非常大的幫助。我們2013年提出的組織變革，生態(tài)型組織是管理組織和項目組織并存，通過一年的實踐，尤其我半年在海外，整個樂視的組織有非常順利的推進。尤其是組織變革，樂視的管理上升了非常大的臺階。而目前的發(fā)展而言，由于股權(quán)融資能力不足，對樂視的發(fā)展有制肘，抗風(fēng)險能力有影響。2015年股權(quán)融資是樂視最重要的事情之一。因為戰(zhàn)略上、組織上比較領(lǐng)先，如果有效解決資本問題，樂視未來三年的騰飛就會是非常大概率的事件。組織架構(gòu)、組織成員和組織資源解決之后，最重要的就是組織激勵。以前更多的是夢想、使命感，但夢想和使命感不是全部，要合理解決長期、中期和短期的激勵問題，尤其是非常復(fù)雜的生態(tài)業(yè)務(wù)，組織激勵顯得更加重要。所以今年我們合伙人改制非常重要，非上市公司我個人拿出50%的股權(quán)送給管理層和全員。非上市公司體量已經(jīng)非常之大，相信對團隊積極性的提升會有很大幫助。未來希望大家是自覺、自發(fā)，形成密切協(xié)同的跨行業(yè)協(xié)作。

7）樂視的發(fā)展已經(jīng)從傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)向其他行業(yè)和領(lǐng)域進行滲透，在其他戰(zhàn)場怎么面對其他競爭者的競爭？

賈總：樂視首先是互聯(lián)網(wǎng)公司，也是互聯(lián)網(wǎng)思維和模式變革傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。樂視不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)公司，而是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)公司。原來工業(yè)時代競爭是點對點的競爭，而是鏈條對鏈條、生態(tài)對生態(tài)的競爭。單點難以和鏈條和生態(tài)競爭。現(xiàn)在已經(jīng)能夠看到單點突破的公司非常難了。樂視看起來戰(zhàn)線很長，希望在任何一個單點都非常專注地做好，相信會創(chuàng)造出來的爆發(fā)力和價值。樂視不僅僅是在低端，通過多層次的競爭，變現(xiàn)模式和盈利模式會有非常機動的調(diào)整，之前單點只有一條路，很難和樂視生態(tài)進行競爭。

8）海外的進展現(xiàn)在是什么程度？

賈總：未來十年到二十年是中國互聯(lián)網(wǎng)公司的一個重要的歷史機遇，我們認(rèn)為我們的判斷是正確的，已經(jīng)看到一點端倪了。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)消費電子類的公司，已經(jīng)在海外取得階段的初步成功。未來全球化的市場，尤其是電子市場會是中國企業(yè)的市場。在全球化取得成功，要發(fā)揮中國企業(yè)的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，就是產(chǎn)業(yè)融合，科技和IT的密切融合才會產(chǎn)生新的用戶價值。樂視的模式是與眾不同的，希望把樂視的領(lǐng)先模式快速復(fù)制到海外，也摸索出一條道路。能看到很多公司也在模仿樂視，成立文化公司或成立智能終端公司，這是很好的趨勢，希望成功的模式獲得更多的認(rèn)可。

在歐洲會發(fā)現(xiàn)工業(yè)上非常先進了，令人震撼。但我也很失落，歐洲距離互聯(lián)網(wǎng)太遠(yuǎn)了，工業(yè)4.0還是在工業(yè)領(lǐng)域的想法，但未來的工業(yè)升級是互聯(lián)網(wǎng)帶動的，而不是簡單的智能化或簡單的工業(yè)升級。到了歐洲五星級賓館，帶寬是收費的而且很慢，這也是中國企業(yè)的巨大機遇。日韓好一些，對互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用有一些認(rèn)識，但硬件企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型太難了，但最好的是美國。歐洲和日韓企業(yè)的弱點，恰恰是中國企業(yè)的優(yōu)點，未來的機遇真正是中國的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)。

進展就是兩大業(yè)務(wù)：a）國內(nèi)樂視網(wǎng)生態(tài)的海外復(fù)制，超級電視50寸和40寸單品也是香港的絕對第一，而且供不應(yīng)求，也在和代工廠解決供貨和專利問題。15年也會逐步看到樂視進入其他幾個國家，包括華語區(qū)和非華語區(qū)。華語區(qū)是整個生態(tài)復(fù)制，非華語區(qū)先以終端進入，然后通過樂視云等方式切入；

b）SEE計劃的拓展，已經(jīng)組建了世界上最頂尖的互聯(lián)網(wǎng)電子汽車的團隊。團隊的組建上是我們非常自豪的一點，是否能有最頂尖的技術(shù)團隊，決定你是否能在這個市場取勝，當(dāng)然要配合好的商業(yè)模式。樂視在半年到一年內(nèi)做到了這一點，這是我們的信心所在。見過無數(shù)個汽車領(lǐng)域的頂級專家，通過樂視的生態(tài)、商業(yè)模式打動他們，通過有別于現(xiàn)有機制的做法，SEE計劃為汽車產(chǎn)業(yè)的彎道超車產(chǎn)生非常大的推動力。接下來道路非常漫長，而且資本更重，我們已經(jīng)有很好的辦法。

9）互聯(lián)網(wǎng)電視牌照這塊是否取得突破？股權(quán)融資如果沒有時間表，有沒有其他方法解決資金問題？

劉淼：現(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)電視牌照主要發(fā)給7家，播映牌照從總局的角度已經(jīng)不會再發(fā)。內(nèi)容服務(wù)牌照現(xiàn)在發(fā)了十幾張，整個還是在廣電體系內(nèi)，包括樂視這一類民營公司，近期不會單獨發(fā)。但牌照的擁有者和經(jīng)營者是分離的，央視是牌照的擁有者，但運營者股東有騰訊、易世騰等民營公司。所以我們也會積極探討這個方向。

張?zhí)兀汗救谫Y方面，定增的方案已經(jīng)報向證監(jiān)會，我們在思考一些創(chuàng)新的方案，例如部分子公司單獨拆分做一些融資。歷史上我們把致新單獨融資，引入了創(chuàng)新工場和富士康，不僅是資金的支持，也有戰(zhàn)略上的意義。接下來會把云計算等公司單獨剝離出來進行融資。也看到股東也做一些支持，賣掉一些老股無償借給上市公司。后續(xù)不排除與戰(zhàn)略投資者接觸，也會探討新的融資工具。前段時間的風(fēng)波影響，銀行收緊了資金支持。接下來公司的經(jīng)營會有緩解。

10）年初提到，樂視生態(tài)打造千億美金的方向，整個需要多少時間，上市公司占比多少？

張?zhí)兀憾嗌贂r間很難清晰測算，樂視一直引領(lǐng)整個產(chǎn)業(yè)的成長，樂視布局的都是萬億市值的市場。上市公司占比也有客觀因素和主觀因素，比重很難講。

11）賈總剛才提到資金的問題，能否細(xì)分各領(lǐng)域的資金短缺多少？

張?zhí)兀荷鲜泄竞诵男枰Y源的分兩大類，一個是互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的資金投入，核心就是版權(quán)；第二大是終端上的資金短缺。前一段時間風(fēng)波影響，銀行信用降低有了連鎖反應(yīng)，已經(jīng)逐漸恢復(fù)正常。未來上市公司的資金缺口，有定增不斷推動、上市公司股份處置和借給上市公司、子公司不斷獨立融資等方式，都可以啟動。體外的資金缺口沒有詳細(xì)測算，但吸引投資不是問題。手機業(yè)務(wù)已經(jīng)是控股公司控股、上市公司參股，已經(jīng)有投資者在接觸。

12）現(xiàn)有牌照方的股東類似騰訊和優(yōu)土，是以CP和牌照方合作，但樂視的定位不太一樣？

劉淼：底線不是雙方博弈的，而是國家的政策。也會謀求股權(quán)上和牌照方采取合資的方式運營牌照，用更好的產(chǎn)品服務(wù)用戶，是雙方的共鳴關(guān)系。形成合資公司大家的目是一致的。

13）小米前面提到小米是開放的，樂視是封閉的，你怎么看？

賈總：樂視生態(tài)是開放的閉環(huán)，樂視云平臺是中國最大的云視頻平臺，服務(wù)的企業(yè)數(shù)量比其他公司多很多倍。內(nèi)容上、應(yīng)用層面也是完全開放的，我們也會推出一個很cool的應(yīng)用，也是完全開放的應(yīng)用。

14）開展新項目以什么標(biāo)準(zhǔn)確定是在上市公司還是體外？注入上市是什么考慮？

張?zhí)兀赫w是圍繞樂視的互聯(lián)網(wǎng)基因和經(jīng)營模式來經(jīng)營，和上市公司存在資本上的關(guān)系，這是不排除的。用什么標(biāo)準(zhǔn)去判斷：1）這個業(yè)務(wù)和上市公司關(guān)聯(lián)度，早期是強關(guān)聯(lián)的，是必備的環(huán)節(jié)，拆出去會有一些問題；2）早期對資金的渴求度，是否對上市公司經(jīng)營有不利影響，例如拆出手機業(yè)務(wù)，考慮到前期是燒錢業(yè)務(wù)，放在體內(nèi)經(jīng)營會帶來上市公司的大幅業(yè)績下滑，是資本市場和監(jiān)管機構(gòu)不愿意看到；3）大樂視是全球的布局，有些業(yè)務(wù)是適合海外資本市場做，有些是適合國內(nèi)對接。也會判斷哪些適合全球市場布局，類似于超級電動車，就放到了美國，獲得更現(xiàn)金的技術(shù)和整合更多的資源。

什么時候放到上市公司，要看政策上是否有障礙，有法律上的；還需要看是否有解決關(guān)聯(lián)交易等問題，是一個比較復(fù)雜的判斷體系。

15）有沒有介入更多智能終端的想法？小米生態(tài)布局的打法異同怎么看？

賈總：終端的風(fēng)險點是跨界，但恰好是樂視的優(yōu)勢。正好是跨界的帶來了不同的體驗。壓力、動力和能力，智能終端反而是拉動樂視生態(tài)產(chǎn)生進入門檻的強點。

硬件和軟件的創(chuàng)新性，空間遠(yuǎn)不像那么大了，真正的創(chuàng)新是產(chǎn)業(yè)鏈的整合，包括硬件、軟件、平臺、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的綜合。但真正的創(chuàng)新是需要不斷提升用戶體驗。所以首先要做的是打破組織邊界、打破創(chuàng)新邊界。但樂視也有MFL（Made for Lemi），利用第三方制造能力加上樂視生態(tài)的強點，產(chǎn)生新的產(chǎn)品形態(tài)。樂視生態(tài)是自營為主加上大量第三方整合，小米是第三方為主加上自營。

樂視布局三大產(chǎn)業(yè)：一個是以TV為主，第二個是手機為核心的可穿戴，第三個是汽車。耳機、樂小寶都是以Leie為主。

16）賈總在病床上有沒有什么感悟？樂視影業(yè)后續(xù)會怎么布局？

賈總：應(yīng)該把公司真正地公有化，合伙人化。有足夠強的積極性，改變思維方式，會有無數(shù)個像我一樣的人推動公司發(fā)展。靠一個人拉動，一個階段是可以的，但如果要成為第一個千億美金的公司，需要大家的力量。

樂視影業(yè)去年排名第二第三，互聯(lián)網(wǎng)公司也紛紛進入。但他們經(jīng)營的難度還是很大的，形成真正的跨團隊的協(xié)同很難做到，僅僅憑借子公司很難。第一是組織結(jié)構(gòu)，第二是人才。樂視影業(yè)已經(jīng)有更領(lǐng)先的戰(zhàn)略，會在三四個月內(nèi)發(fā)布新的戰(zhàn)略。

17）超級汽車的布局是什么情況？是參股為主，還是考慮自建？

賈總：進展前期有公布，還不適合說太多，更多是競爭策略。從技術(shù)和商業(yè)模式是非常明確的，真正有化學(xué)反應(yīng)還是要依靠內(nèi)生。樂視來講應(yīng)組建一個更強大的協(xié)同性強的團隊。

18）做的東西和樂視傳統(tǒng)的東西關(guān)聯(lián)度越來越小，怎么平穩(wěn)地把他們做好？

賈總：更深層次看，關(guān)聯(lián)度越來越強。因為電視、手機、汽車，對內(nèi)容的關(guān)聯(lián)度在下降。內(nèi)容是我們早期的其中一個環(huán)節(jié)，手機和電視的內(nèi)容關(guān)聯(lián)度很強，視頻應(yīng)用是手機端的第一時長應(yīng)用。年輕人中手機看視頻已經(jīng)非常普遍。樂視是一云多屏、多端的公司，用云積累的大數(shù)據(jù)體系，為樂視未來的整個產(chǎn)品的推出產(chǎn)生非常大的推動。做電視已經(jīng)打造了極強的IT產(chǎn)品的研發(fā)隊伍，而手機和電視產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)度是非常強的。

商業(yè)模式樂視早期是視頻網(wǎng)站，逐步發(fā)展為生態(tài)系統(tǒng)。汽車完全可以復(fù)制我們的商業(yè)模式，有可能未來成為最大的單點。做電視時我們僅僅有互聯(lián)網(wǎng)和內(nèi)容，做手機時我們已經(jīng)擁有了一切。如果手機成功，對汽車的成功會奠定非常強的基礎(chǔ)。樂視生態(tài)是為樂迷打造的生態(tài)圈，關(guān)聯(lián)度會越來越強。我們自有戰(zhàn)略的特點，是用未來定義未來，再用未來定義現(xiàn)在。

樂視推出智能手機把握較好，兩年前我們完全可以和電視同步推出，但會有較大的壓力。汽車會在手機推出之后，我們對現(xiàn)在將有一個充分的考慮。

19）如何解決樂視電視吸引力下降的問題？用戶在其他渠道分散精力，樂視怎么解決這個情況？

賈總：傳統(tǒng)電視廠商的價格下降，樂視超級電視的性價比看似有所下降。因為隨著用戶數(shù)的增加，和用戶體驗足夠好，我們會初步有毛利。價格和性價比不是唯一因素，最后是綜合體驗和綜合競爭。樂視不會把硬件毛利作為收入來源，我們多元化、多層次的盈利模式，其他企業(yè)無法和樂視競爭。和其他廠商是完全不同的模式。樂視CP2C去渠道化，全流程直達用戶的模式，是傳統(tǒng)的競爭對手無法效仿的。

視頻內(nèi)容越來越分眾化，是視頻制作的一個大的課題，就是如何把我們的內(nèi)容更加分眾。其實越分眾，對互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)越有利，傳統(tǒng)很多電影公司市場份額在下降，傳統(tǒng)大片越來越難做，很多反電影傳統(tǒng)的作品大獲成功，這也是發(fā)展趨勢。最終電影的競爭還是內(nèi)容取勝，無論是爸爸去哪兒和跑男，是營銷的取勝。但未來的主流一定是高品質(zhì)的內(nèi)容，抓熱點的分鐘營銷也會有空間，未來是百花齊放。這也是互聯(lián)網(wǎng)公司的優(yōu)勢之一。

綜合幾個因素，超級電視的吸引力是絕對不會下降的。