已經轉投順為基金的周航深夜立場迅速異化，怒懟老金主樂視挪用13億資金，而樂視和易到聯(lián)袂反擊，直斥這是農夫與蛇的故事，鬧劇在深夜突然達到高潮。

早就掉隊的易到這一次算是與公眾裸裎相見了。

憑心而論，身為老板的周航確實有一定洞察先機的能力，做打車，做專車，他都搶在了前面。按周航的想法，易到原本專注商務用車，為此2013年在大黃蜂和快的推出專車服務時，還演出過砸場的戲碼，但眼看打車業(yè)務風生水起，心有不甘的周航在2014年也推出了打車小秘這款微信叫車工具，用意大概是給專車業(yè)務導流，但在強烈競爭中一直半死不活。

周航的問題在于他抱著一種跑馬拉松的穩(wěn)健心態(tài)來做一個互聯(lián)網項目，試圖步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打以規(guī)避風險，這就帶來一個嚴重后果：易到用車的業(yè)務始終無法放量，營收規(guī)模處于緩慢爬坡的狀態(tài)，這不是資本想要的模式。

相比之下，我們再看另外兩類公司：

快的和滴滴用百米沖刺的速度拼命做訂單，做GMV，哪怕有巨額虧損。

神州專車以及后起的首汽約車全力做體驗，專攻高端或商務客戶。

這就導致易到用車處于一種尷尬的、被夾攻的狀態(tài)，它的運營節(jié)奏很慢，在新政已經出臺，市場機會變小的時候，才開始做充值返贈。

雖然獲取了一些客戶，取得一定的份額，但每獲取一個訂單的成本就特別高，而且對收入的持續(xù)性有抑制作用。為什么呢？

因為每個用戶在一次貢獻之后，就轉入收獲期，不再為易到創(chuàng)造新價值了。

這與周航在運營策略上誤入歧途有關。

易到在價格和體驗的取舍上一直偏向后者。易到平臺甚至允許乘客挑選司機，并率先配備 了懂英文的司機，這都是錦上添花而非雪中送炭的運營舉措，是以犧牲效率為代價的，而做精體驗又沒有找到類似神州專車“安全至上”那樣有效的切入點，在品牌記憶上形成缺失。

周航在各種場合大談情懷，自命是“一個賺錢了但不開心的理想化商人”，但在本質上卻排斥唯快不破的互聯(lián)網精神，在接受采訪時，動輒以前輩的口吻指摘“太浮躁了，太浮躁了”，在掉隊已成定局時，他總結的經驗卻是易到“不夠壞，不夠狠”，但實際上并沒有其他同行干過強闖友商發(fā)布會的窘事。

周航把自己看成黑暗商業(yè)世界里的異類，“如果你認為自己是對的，但結果是對手跑得很快，你還能不能堅守初心？”他在內心深處已經給出了答案，這就是弗洛姆所說的“拒絕按照他人的要求對自己的一切做出規(guī)劃”，對個人來說，自我逃避是遁世良方，但對企業(yè)來說，不遵從市場的召喚，不服從資本的規(guī)律，不滿足客戶的需求，結果可知。

在面對媒體時，周航老練而自信，表現(xiàn)得極富主見且不避鋒芒，是頗受歡迎的采訪對象，但犀利的觀點不代表深刻的洞察，易到用車從來都是市場中的邊緣人。

人們能夠看到的就是周航的堅守與他的時運不成正比。

周航想要的是三年不飛，一飛沖天，三年不鳴，一鳴驚人的成功，所以他耐得住寂寞，最初易到用車的代駕服務在神州租車取得過入口支持，2014年初拿到攜程領投的6000萬美元B輪投資，之后又取得以地圖為核心的百度移動流量支持，算是渡過最艱難時期。

那段時間是易到的黃金時期。

從2013年中期開始，易到用車的訂單量開始進入增長通道，5-7月僅有1-2萬單的水平，到2014年3月，訂單就漲到15萬左右，4月更達到18萬。

那也是易到用車歷史上僅有的大手筆營銷投放期，結果是它的客單價從巔峰期200元左右的水平下降到了130元左右，月均虧損則從2013年的五六百萬提升到千萬規(guī)模。

周航的理想與現(xiàn)實終于發(fā)生了沖突。

2015年滴滴快的合體，百度投資Uber，在資本的蠻力之下，還沒有一份穩(wěn)定感情的易到用車自然心有戚戚，周航轉而追求資本層面的想象空間。

易到用車與海爾合資成立海易出行，推動易人易車計劃，其實就是專車版的融資租賃，當年很多汽車租賃公司都把它當成贏利法寶，但真正做下去的少之又少，因為市場不成熟，金融體系缺乏支持，手續(xù)太過繁雜，首付又很難做到具有競爭力，還出現(xiàn)了龐大租賃那樣充滿爭議的案例。易人易車所宣傳的專車創(chuàng)業(yè)理念，雖然有利于快速擴充車源，并不能從根本上破解運力限制，不過這一招在新政之后卻被滴滴偷師。

易到的訴求更多是類似于易奇汽車那樣的多元化夢想，但這離不開強大的合作伙伴，周航曾經有機會與百度聯(lián)手，除了攜程以外，百度一直為易到用車提供移動入口資源，但多年來在友商重壓下，易到的用戶規(guī)模和品牌影響力遲遲沒有質的提升，所以百度轉而加碼在中國市場水土不服的Uber，百度希望催生一個出行服務的巨無霸，這不但會補強本地生活服務，還有利于提升百度錢包的競爭力，但易到顯然沒有這樣的實力。

攜程握易到用車20%的股權，旗下平臺也在為易到用車導流，但OTA所關注的是平臺利益的最大化，不會厚此薄彼，所以攜程對周航的幫助始終有限。

樂視7億美元的投資則從一開始就動機不純，以易到的體量，賈樂亭關心的自然不是如何與滴滴競爭，而是作為一個有效的線下渠道如何與樂視一起去玩生態(tài)化反。至于是否存在挪用，除了當事人別人無從置喙。

易到用車真正的機會是曾經有望搶在滴滴之前與Uber聯(lián)姻，彼時Uber正謀求中國業(yè)務的快速起勢，擺脫過往小富即安，秀優(yōu)越感的強者心態(tài)，但這樁天作之合之所以貌合神離，在于二者的基本價值觀存在巨大差異。

Uber篤信架構于技術之上的極致用戶體驗，3000人的技術團隊每天針對用戶需求做著具體而微的優(yōu)化，極端精細化的研究如何匹配，這與易到所推崇的社交化服務理念大相徑庭，周航眼中的出行服務是完全開放的，無需太多的系統(tǒng)干預，所以易到始終不采用更高效的派單機制，而是強調用戶自由發(fā)起的需求應由司機的個性化服務去滿足。

周航和他的易到用車在過去幾年里沒有變成圖騰化的創(chuàng)業(yè)樣板，只是營造了“言足以飾非，智足以拒諫”的理想主義以及道德優(yōu)越感十足的自我陶醉。