CEO這個稱呼從高冷的符號變得如隔壁老王般親民，是拜全民創(chuàng)業(yè)潮之所賜，但更多是O2O的功勞，幾年前談理想，談創(chuàng)業(yè)，好歹要湊上幾位產(chǎn)品、運(yùn)營和技術(shù)大牛，才能玩一把資本認(rèn)可的風(fēng)云際會，如今建個公眾號就能開門接客了，創(chuàng)業(yè)成本的不斷下探，讓很多人為創(chuàng)業(yè)的春天歡呼，不過雪萊的名言反過來也成立，春天來了，冬天還會遠(yuǎn)嗎？

雨后春筍般的O2O服務(wù)創(chuàng)造了三類玩家，首先是草根創(chuàng)業(yè)者，他們集中在餐飲、社區(qū)和汽車后服務(wù)等淺水區(qū)，通過搭建移動平臺從傳統(tǒng)行業(yè)中集客，企圖先將后者管道化，爾后再徐圖顛覆，這樣做的好處是一旦度過最初的危險期，就可以快速復(fù)制和擴(kuò)張，成功的如雕爺，而由于試錯成本低，失敗也是相對的，往往愈挫愈奮，屢敗屢戰(zhàn)，如愛拼車的楊洋失敗后建立了小飯桌；大黃蜂打車團(tuán)隊又打造出愛屋吉屋。

另一類是傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，他們認(rèn)識到移動時代是一部殘酷的成長史，與其讓別人顛覆，不如自我革命，典型的如e袋洗，已有24年歷史的榮昌洗衣原來就是洗染巨無霸，之所以把已經(jīng)成熟的線下布局拆出上門O2O模式，當(dāng)然不為賺錢—99元一袋加上補(bǔ)貼并不是理性的商業(yè)模式—而是只為線上集客，這種以進(jìn)為退，以攻為守符合傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型布局，雖然不見得成功，但多半會比草根創(chuàng)業(yè)活得長久。

當(dāng)然最可怕的還是BAT平臺上連接的那些小生意，BAT不在乎他們的生死，但流量足以為其造血，這使得后者有可能變成垂直領(lǐng)域的滴滴。

資本寒冬下，O2O當(dāng)初是怎樣的春天般繁盛，現(xiàn)在就是如何的憔悴和凋零，很多商業(yè)模式之所以禁不起推敲，除了估值泡沫，最主要的就是產(chǎn)品圍合中的幾個關(guān)鍵場景串不起來。

補(bǔ)貼創(chuàng)造偽需求

O2O場景中最先被描繪的就是需求，懶人經(jīng)濟(jì)下時常有似是而非的痛點被發(fā)掘出來加以互聯(lián)網(wǎng)改造，例如洗車。一大堆創(chuàng)業(yè)公司發(fā)現(xiàn)了這個看起來特別LOW的消費場景，問題諸如：

體驗不佳

隨意定價

……

但忽視了支撐這種服務(wù)的“核心技術(shù)”，對于洗干凈一輛車來說，高壓水槍仍是比騎著三輪的上門小工更簡單、更有效也更有說服力的洗車方式，何況所謂的上門洗車仍需要車主全程陪同，對懶人一族來說并不達(dá)標(biāo)。

從商業(yè)模式上說，上門洗車的效率也大成疑問。一名洗車點的員工一天洗50輛車沒有問題，而上門洗車盡管覆蓋區(qū)域更廣，一個員工最多也就能洗20輛，這種以犧牲效率為代價的模式表面上提升了體驗，但均攤的服務(wù)成本更高，依靠補(bǔ)貼的新客二次轉(zhuǎn)化率極低。每逢過節(jié)必排長隊的洗車點早就證明，這不是一項高頻服務(wù)，用戶對結(jié)果比過程更關(guān)注，上門洗車活在沒補(bǔ)貼必死，有補(bǔ)貼則慢性自殺的尷尬中。

再如上門廚師，目標(biāo)客群肯定不是懶到不想做飯的年輕白領(lǐng)，后者有的是比上門廚師更easy填飽肚子的方式，而只能是那些三世同堂喜歡宅在家中享受從做飯到吃飯所有樂趣的大家庭，即或在這種為數(shù)不多的家庭中，掌控廚房的大媽們是否愿意把自己的陣地轉(zhuǎn)讓給一位陌生人？就算愿意，無法標(biāo)準(zhǔn)化的中餐又如何打造出令人期待的體驗?zāi)兀?/p>

這種靠補(bǔ)貼創(chuàng)造出來的偽需求，用戶留存很難維系，也無法創(chuàng)造現(xiàn)金流，有干爹也未必活得下去，如雷軍投過三次的燒飯飯即是一例。

如何低成本的創(chuàng)造現(xiàn)金流

這對盈利至關(guān)重要，在對需求的洞察上，互聯(lián)網(wǎng)巴士要領(lǐng)先于各類上門服務(wù)，至少它發(fā)現(xiàn)了城市通勤這個剛需場景，而且認(rèn)識到傳統(tǒng)公交服務(wù)的缺憾不可能完全由專車、拼車等個性化出行方式填補(bǔ)，只要能撼動定制公交和商務(wù)班車就有機(jī)會。

拼的核心當(dāng)然不是濫開線路，而是拼上座率，否則空駛的大巴光是租金就能搞死一家創(chuàng)業(yè)公司，除非你像滴滴那樣有集客優(yōu)勢，還有其他產(chǎn)品平衡虧損。上座率的維系也不是靠補(bǔ)貼，而是靠月票，后者穩(wěn)定了客群，保持了現(xiàn)金流，當(dāng)然用戶愿意為月票埋單，首先是你要提供更多如早餐、WIFI之類的增值服務(wù)，說到底考的還是運(yùn)營能力和成本控制。

至于外賣已經(jīng)是巨頭的禁臠，新美大的員工規(guī)模突破3萬，背后還站著騰訊和阿里，百度外賣有錢包支撐，到家美食會掌握了高端用戶，先不提運(yùn)營，單是新美大或百度在支付環(huán)節(jié)的減免就足以玩死那些不得不承擔(dān)著微信支付或支付寶6‰費率（有些甚至更高）的創(chuàng)業(yè)公司了。

服務(wù)品質(zhì)難以掌控

在所有O2O業(yè)務(wù)中，在線教育對服務(wù)品質(zhì)的要求最高，而死亡率也居高不下，在經(jīng)歷2013年平均每天就有2.6家公司誕生的火爆之后，死亡也接踵而至，2014年殉葬的就超過30家，究其原因無非吹牛太多、深耕太少，表現(xiàn)出來則是三個趨勢：

1、做外教和K12的高度同質(zhì)化，只能加速并購重組；

2、巨頭介入，百度收購傳課網(wǎng)，騰訊、網(wǎng)易、淘寶、小米、金山、YY等也都虎視眈眈；

3、強(qiáng)勢的傳統(tǒng)教育機(jī)構(gòu)紛紛開出線上平臺，整合垂直資源。

在線教育并沒有變革教育本身，它只改變了教育的載體，所以廉價創(chuàng)新很多，如余佳文那樣的攪局者，他和他的超級課程表走馬佳佳產(chǎn)品未紅人先紅的老路，然后再將好不容易凝聚起來的眼球引向產(chǎn)品本身，它頂多解決了傳統(tǒng)教育獲取用戶的方式，但在服務(wù)上并沒有任何優(yōu)勢。在服務(wù)搭建中，在線教育不僅要為學(xué)生服務(wù)，還要服務(wù)于機(jī)構(gòu)和老師，前期投入甚巨，儲備足夠數(shù)量的課程體系又特別漫長，整個過程艱苦而繁瑣，真正能靠網(wǎng)絡(luò)速成的其實是更開放的公開課，但那又是巨頭的自留地，網(wǎng)易公開課僅目前就有3000余門課程、2萬集視頻資源，剛剛亮相的微信公開課致力于打通線上線下，后起之秀還有電商平臺京東商城，它的 “教育培訓(xùn)”頻道，主攻早教幼教、藝術(shù)培訓(xùn)、語言培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)課程、學(xué)習(xí)培訓(xùn)五大類。

所以整個行業(yè)觸目所及的都是撈快錢失敗黯然退出的創(chuàng)業(yè)例子，如梯子網(wǎng)，剩下的則不斷轉(zhuǎn)型和變換產(chǎn)品線，這只說明不能用營銷的思維來做運(yùn)營，不能用產(chǎn)品的思維來做服務(wù)，在線教育這種需要深耕的行業(yè)，并不適合那些急功近利的創(chuàng)業(yè)者。

互聯(lián)網(wǎng)+實驗室

做O2O的另一個沖動在于有了靠譜的產(chǎn)品和可觀的基礎(chǔ)用戶是不是就要及時做加法，這在很多行業(yè)里都有實踐，比如Uber和滴滴，產(chǎn)品擴(kuò)張上一向貪大求全，寧濫勿縱。

這并不是真對這些業(yè)務(wù)深具信心，而是另有考量，燒錢的打車業(yè)務(wù)雖然虧損，但掌握了基礎(chǔ)用戶，可以輸出到近似的專車、拼車等產(chǎn)品尋找盈利點，不足為外人道的邏輯則是，更多的虧損意味著更多的用戶，越陷越深的投資人反而會陷在獨角獸的興奮中不能自拔。

王衛(wèi)的順豐嘿客嘗試的是另一條路，即有了倉儲物流和配送資源是不是就有資格來做O2O，他的初衷未必是對社區(qū)O2O有多高的期望，而是想給勞動密集型的快遞企業(yè)另找一個升級到“快遞收發(fā)站+社區(qū)便利店+線下體驗店”的管道，或者說給電商打工的順豐想用社區(qū)電商來完成逆襲，所想象出來的場景包括，用戶如果跳過在家中等快遞的環(huán)節(jié)，而直接在附近的嘿客店中消費，是不是更開心？實際上這就是誤判產(chǎn)生的偽需求，在成本和體驗上也沒有創(chuàng)造出不同的優(yōu)勢。

盈利之殤

很多創(chuàng)業(yè)者并不是一開始就有擴(kuò)張的野心，但小而美的模式必須有利潤支撐，前有大平臺的燒錢打壓，后有新進(jìn)者的同質(zhì)化競爭，想要賺錢談何容易。

保持合理的利潤空間通過服務(wù)的延續(xù)性找到有意愿付費的用戶是一種能力，很多微商的朋友圈殺熟并不能算是商業(yè)模式，精益創(chuàng)業(yè)需要仔細(xì)計算成本的合理定價能力，這對資源、運(yùn)營和服務(wù)有很高要求，涉及到品牌的塑造，需要很強(qiáng)的留存用戶轉(zhuǎn)化能力，需要團(tuán)隊和投資人的堅忍和耐心。

遺憾的是，目前O2O并沒有這樣的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，但從中也能看出未來的幾個趨勢：

1、渠道化

不想太早賣身，又要生存下去的一個好辦法是渠道化，典型的像P2P租車，因為既不能與神州租車、一嗨租車這樣的上市公司比拼，又面臨滴滴和Uber的業(yè)態(tài)擠壓，融資特別困難，如友友租車就嘗試一邊轉(zhuǎn)向分時租賃，一邊加速電動化，通過把自己變成電動車企業(yè)的前端用戶獲取渠道，以贏得車企的支持，又能在政府治理交通和緩解污染的過程特別是一線城市充電站的布局中坐享其利，可算是明智之舉，與線下企業(yè)的融合創(chuàng)造了一種暫時的雙贏關(guān)系。另一種如易到用車，在出行市場起個大早趕個晚集，多年來力拼服務(wù)體驗卻日益邊緣化，拿到樂視的投資是渠道化的無奈選擇，無論易到的車輛未來如何淪為樂視電視、車載系統(tǒng)或其他什么新鮮玩藝的展示空間，都不是易到所能控制的了。

2、平臺化

如果不想獨自承擔(dān)全部壓力，那么變?yōu)锽AT或58到家甚至滴滴或Uber龐大機(jī)器上的某個齒輪也是蠻愜意的選擇，站隊的意義顯而易見，中國目前最成功的一些O2O公司往往不是因為拿到了風(fēng)投，而是因為有BAT級別的體系支持。

3、縱深化

2015年上半年，只有四分之一的O2O創(chuàng)業(yè)項目拿到了B輪融資，行業(yè)狀況的極不健康迫使企業(yè)要從原來無節(jié)操營銷和虧損擴(kuò)張中回歸線下服務(wù)的縱深化，從交易和支付環(huán)節(jié)之外開掘盈利空間，比如生鮮電商，冷鏈投入巨大，倉庫租金居高不下，配送成本也達(dá)到客單價的三分之一，如果這部分能夠在線下場景中有合理布局和壓縮，空間不小，如果再能控制高達(dá)25%的一般損耗，在相同客單價的情況下就有先人一步的競爭優(yōu)勢，當(dāng)然也考驗團(tuán)隊在SKU中挖掘高利潤爆品的能力。

O2O的高成長性和高死亡率，意味著線上線下融合所帶來的危險機(jī)會，成功的前提是決心，如《讓子彈飛》中黃四郎告訴胡萬:“如果你活著，早晚都會死；如果你死了，你就永遠(yuǎn)都活著!”

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蟲二：聊聊科技，談?wù)剼v史。

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