家政O2O去年曾是個熱門話題，面對千億級的市場規(guī)模，混亂而缺乏品牌的線下格局，一時吸引了眾多創(chuàng)業(yè)公司的涌入。將近兩年時間過去，一些公司淪為曇花一現(xiàn)（比如身邊家政），另一些則歷經(jīng)搏殺生存下來，順利進行了數(shù)輪融資。而最近幾個月，伴隨著上門服務概念的興起（上門洗衣、維修、美甲、做飯等），家政O2O的外延進一步向家庭服務O2O擴展。創(chuàng)業(yè)者的野心，也由吃下家政這一細分市場，變成奪占整個家庭O2O入口——想象力誘人，爭論自然而來：最終能在這個領域成為入口的，究竟是一個服務品牌，還是行業(yè)平臺？

云家政的選擇，平臺模式整合線下存量

家政O2O的細分模式多樣，但總括起來不外乎“做品牌”和“做平臺”兩條路子。做品牌的自建團隊，自控服務質(zhì)量，徹底繞過線下家政公司這一環(huán)，走這個模式的有E家潔和阿姨幫，以及最近風頭正勁的“58到家”。做平臺的則比較少，目前跑在前列的，包括已獲藍馳創(chuàng)投千萬美元A輪的云家政。這兩者的玩法頗有不同。

云家政創(chuàng)始人薛帥在正式創(chuàng)業(yè)前，曾運營過一家傳統(tǒng)家政公司。在他看來，傳統(tǒng)家政公司對于家政服務人員的理解，包括線下門店承載的招聘、培訓、溝通作用，短時間內(nèi)尚無法被互聯(lián)網(wǎng)徹底取代。所以比較理想的做法，是以一個平臺生態(tài)整合、升級這些線下機構。

“品牌”模式的核心是對服務的標準化。對于一些簡單工種（比如保潔），可以很直接地對服務人員、內(nèi)容、工具做出標準化處理。而相對復雜一些的（比如月嫂），標準化的過程則十分困難。對于難以標準化的項目，用戶、平臺、服務者之間會發(fā)生大量的復雜溝通，單個運營人員能夠?qū)拥姆照邤?shù)量有限，云家政的經(jīng)驗是不超過20個人。因此當一個家政平臺擴張到一定規(guī)模時，就會遭遇運營管理上的瓶頸。

而在線下，傳統(tǒng)家政門店和服務者之間事實上已經(jīng)建立了良好的溝通和信任關系。門店運營者了解阿姨的需求、排期、特長以及歷史表現(xiàn)，在訂單溝通上比一個見不著面的后臺客服更加靈活（比如在門店里喊一嗓子，就能找到接單的人）。家政阿姨們?nèi)粘＞驮陂T店待命，培訓、工作、社交中結成的歸屬感，也比一個純線上平臺更強。強歸屬帶來強管控，所需只是將這一套管控規(guī)則標準化而已。事實上，即便是走品牌路線的阿姨幫，在線下也需要數(shù)十家門店作為依托。

所以歸根結底，云家政是將線下業(yè)已存在的運營能力對接到線上，這使其在擴張過程中可以走得更輕一些。云家政自去年開啟平臺化以來，不到兩年時間已覆蓋北上廣深的2000多家家政公司。對北京的市場覆蓋只用了兩個月，廣州更是只花了一個月左右。

先規(guī)則標準化，再服務標準化

“規(guī)則的標準化”與“服務的標準化”，也可說是平臺與品牌的一個分野。后者很好理解，統(tǒng)一工具、統(tǒng)一行為、統(tǒng)一服務，加上平臺擔保，輸出一個用戶可以預期的體驗。而前者更像是一種系統(tǒng)設計，環(huán)環(huán)相扣之下，才能有效運轉(zhuǎn)。

比如在準入制度上，云家政基于網(wǎng)點分布、公司資質(zhì)、實地考察，篩選有限個數(shù)的線下公司入駐。廣州篩查的4000多家線下門店，最終合作的只有150家。由于云家政在訂單分派上采取搶單機制，需要保證同一區(qū)域內(nèi)有兩到三家門店存在競爭關系，這樣對合作商家競爭性和盈利性的平衡，就是另一番需要細致考慮的事情。

信用制度上，云家政提供了類似淘寶的評級制度，每個家政人員都可以依據(jù)工作表現(xiàn)獲得銅牌到金牌的評級。而在解決行業(yè)普遍的信用缺失問題上，云家政做了一些有意義的嘗試：

云家政在創(chuàng)業(yè)伊始，就有意在積累一套覆蓋全行業(yè)的家政人員數(shù)據(jù)庫。每個入庫家政人員在云家政合作商家內(nèi)的工作數(shù)據(jù)都得以沉淀，目前已有30萬份履歷積累。

我們知道，任何一個行業(yè)能夠可持續(xù)運轉(zhuǎn)，都需要一些連續(xù)經(jīng)營者的存在（一錘子買賣主導的市場永遠充滿混亂，典型如二手交易）。此前的家政行業(yè)基本是一個缺少連續(xù)性的狀態(tài)：服務提供者和消費者之間弱聯(lián)系，好的服務無法沉淀為品牌，差的服務也不會留下長久的污點，加上行業(yè)過度的流動性（門店開關張，阿姨跳槽），導致沒有任何一方能夠成為真正的“連續(xù)經(jīng)營者”。

走“品牌”路線的家政O2O，事實上是用一個大的、更具連續(xù)性的公司信用取代了家政門店和服務者個人的信用。基于服務標準化，將個人的流動性消化于公司內(nèi)部而不被用戶感知。“平臺”路線則是另一套思維，通過確立游戲規(guī)則來引導行業(yè)正向改善。

當然，用戶價值的增益最終還是取決于服務本身的改善。服務標準化這一端，也是云家政眼下正在嘗試的事情。

規(guī)模經(jīng)濟是平臺的最大優(yōu)勢

薛帥表示，做家庭服務市場，要么切最高頻的點，要么切最高信任的點。E家潔、58到家等主打標準化保潔，頻次大概1到2周一次，通過用戶頻繁的使用可以建立一種服務品牌，核心壁壘在于黏性。云家政則相對側(cè)重月嫂、保姆等絕對低頻領域，走了高信任路線，壁壘在于信任+規(guī)模。

在家庭服務中，是否進門，是否駐家，是區(qū)別信任強度的兩個門檻，由高信任的保姆轉(zhuǎn)向低信任的保潔清洗也是一種降維攻擊。不過在服務人員的組織上，云家政與一些家政品牌公司有所不同。

品牌公司早期以保潔訂單為主，期限短，類型單一。薛帥認為，該模式的難點是只有在訂單量足夠大的時候才能將家政人員檔期填滿，否則就是一種低效的狀態(tài)。簡單說，線下阿姨通常以接長期訂單為主，短工主要用來填補長期訂單之間的間隙，專注短期容易造成檔期不飽和。訂單類型和來源的多樣性（長期+短期，線上+線下）直接決定了家政人員利用率的高低。而從線下家政人員的收入結構來說，長期工也占了絕大部分。

所以對服務人員而言，平臺模式的最大價值是將多個來源、多種期限的訂單進行整合，最優(yōu)化時間配置。而對一些更上游的大平臺來說（比如百度、淘寶生活），其向下分發(fā)的流量，一般情況下只有平臺模式有能力承接——至少薛帥是如此認為。

總之，不管做品牌還是做平臺，本質(zhì)都是要在提高服務效率的同時，改善用戶一端的體驗。做品牌的成為京東，做平臺的成為淘寶，不管哪種路徑，都可能成長出極為成功的企業(yè)。

與薛帥聊到最后，話題轉(zhuǎn)到線下家政行業(yè)最近的一股動向：“之前我們?nèi)ジ艺菊労献鳎€得費力教育人家轉(zhuǎn)型的必要。但自從58到家高調(diào)入場，我們發(fā)現(xiàn)BD工作突然變簡單了，傳統(tǒng)家政公司的危機意識已經(jīng)被點燃。58是以一人敵天下，我們反其道而行之。”

[ 36氪 原創(chuàng)文章，作者: 沈超]